中台模式，这个曾经被寄予厚望的企业组织架构创新，为什么在现实中屡屡折戟沉沙？让我们从头捋一捋，看看这个故事的始末。
初创企业的无序与默契
初创企业，往往是从几个人的梦想起步。人数少，沟通靠眼神，大家一起摸爬滚打，组织结构简单，效率高。比如，一家小型科技公司，初期只有十几个人，创始人直接管理，每天开晨会明确目标，大家心往一处想，劲往一处使。
然而，当团队规模扩大到几十人时，沟通开始出现瓶颈，效率也开始下滑。于是，大家纷纷建立专业职能部门，希望通过明确分工和规则来提高效率。
第二曲线的挑战
随着企业的发展，业务规模迅速膨胀，共识问题随之而来。
早期靠默契和激情解决的问题，现在需要明确的业务方向和限制。这就好比改革开放初期，各个省份自行摸索发展，中央不大手一把抓，避免一抓就死的情况。此时，创始团队的作用尤为重要，他们是企业文化和业务方向的守护者。
中台的迷思与现实
当企业进入第二曲线时，业务扩展的速度令人目不暇接。企业砸钱组建新团队，希望通过新鲜血液解决问题。
然而，结果往往是重复造轮子，团队之间互不信任，资源浪费严重。
比如，一家互联网公司，在业务扩展期间，成立了多个新团队，各自为政，最终导致资源浪费和内耗不断。业务端把中台当成备胎，内耗不断。
中台对内盈利的荒谬
中台，本质上是企业的长远战略工具，用来构建高壁垒。如果急于在短期内盈利，不如直接独立出来做业务。
业务部门如果总想着通过外包解决问题，只能在市场上做同质化竞争，难以长大，甚至容易夭折。
比如，一家电商平台，业务部门为了节省成本，选择外包开发，而不是利用中台的技术，结果导致技术积累不足，竞争力下降。
内部沟通与绩效考核的矛盾
中台更多的是技术战略，而忽略了业务能力的整合。中台与前台业务缺乏实时反馈，绩效考核以盈利为标准，盈利如果还从业务毛利中索取，则导致协作关系变为对抗关系。
业务部门为了短期KPI，宁愿找听话的供应商，唱个K，洗个脚多爽，而不是与又臭又硬中台合作。
比如，一家金融科技公司，前台业务部门为了短期业绩，选择外部供应商，忽视了中台的长期战略价值。
战略定力的重要性
没有战略定力的管理层不适合搞中台。
如果急于求成，既想技术牛逼，又不愿对外合作，还要求中台部门盈利，这种矛盾的战略只会导致中台失败。战略得像基建项目，虽然短期内赔钱，但长期来看，隐形效益巨大。
比如，中国的高铁项目，虽然初期投入巨大，但长远来看，对经济发展的推动作用不可估量。
业务端的短视
业务部门经常认为，中台耗费了大量资源，却没有直接带来收益，于是他们开始搞自研。
这种行为和公司整体搞中台没什么两样，结果就是内卷，战略层面没有为业务和中台匹配合理的评判机制。
业务部门为了省钱而抛弃中台，中台为了盈利而放弃平台和创新，这哪里是什么战略？这简直是两个独立的业务团队在互相拆台。
比如，一家物流公司，业务部门不愿意使用中台提供的技术解决方案，而是自建系统，结果导致资源浪费和效率低下。
中台属性被限制
中台的战略属性被误解和限制，内部沟通不畅，缺乏业务反馈，绩效考核不合理。
这就好像大家都在一个屎坑里，你看我屎我看你也是屎。前台业务为了短期业绩，选择听话的供应商，完全忽视了中台的长期战略价值。
结语
中台的失败不是偶然，而是企业战略定力不足、对中台定位不清、内部沟通不畅等多方面问题的综合体现。
要让中台发挥其真正的作用，企业必须正确理解中台的战略意义，给予其足够的时间和空间，才能在快速扩张的同时，构建坚实的壁垒，确保长远的发展。
通过这些例子可以看出，中台的成功不仅仅依赖于技术，更需要战略上的远见和坚韧。
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